2016年11月5至6日，由振華卓越管理咨詢團隊主辦，百度外賣獨家協(xié)辦，NPO法人日餐餐廳海外普及推進(jìn)機構(gòu)聯(lián)辦，正大食品特別贊助的亞洲餐飲企業(yè)家高峰論壇在中國大飯店召開，活動現(xiàn)場座無虛席。紅餐網(wǎng)作為戰(zhàn)略合作媒體，全程參與了本次盛會的報道。  

以下是武圣羊雜割的董事長王剛關(guān)于“高性價比絕對好吃的武圣熬出來的單品爆品”的演講實錄。

武圣是誰？

2009年我來到北京，在武圣路租了一個居民樓18平米的客廳，6張桌子3個人，我、我老婆還有一個員工。

當(dāng)時出發(fā)點非常簡單，就是做個能養(yǎng)家糊口的小生意，沒想到有什么未來。經(jīng)過這七年的發(fā)展，現(xiàn)在北京有近100家門店，把一個簡單的產(chǎn)品，以單品的形式養(yǎng)活了一個企業(yè)，養(yǎng)活了1000人。

只做三款產(chǎn)品，做好三款產(chǎn)品

武圣選擇了一個傳統(tǒng)的產(chǎn)品——羊湯，這個產(chǎn)品在中國有幾百年的根基，我們將現(xiàn)代化和傳統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，在某個環(huán)節(jié)和結(jié)點上，我們使用了現(xiàn)代化工藝，但絕不拋棄傳統(tǒng)。

我們主要有三款產(chǎn)品，羊肉湯、羊雜湯、燒餅。但在剛開始的時候，我們覺得做餐飲就是要做聲音，要滿足客人，讓客人吃到想吃的，就做得比較復(fù)雜，大概有十幾種產(chǎn)品，有各種比例，有大小碗，有產(chǎn)品的互相搭配。

當(dāng)經(jīng)營到三十家店的時候，我們把大小碗砍掉了，把產(chǎn)品的互換搭配砍掉了，只做羊肉湯和羊雜湯，就這兩種。

這是30家到80家之間做的事，這種決定讓我在不到兩年內(nèi)，做到了80多家門店，利用這三款產(chǎn)品做到了80%的流水。

為什么呢？

因為那時候我開始想明白一個問題。我是誰？我是干什么的？其實我要的很簡單，我的產(chǎn)品賣得也非常簡單，就是讓人進(jìn)來喝羊湯。

其實很多人在我剛開始創(chuàng)業(yè)時就告訴我，你要放面，我喜歡吃面；有的說你要帶米飯，我喜歡吃米飯；也有人說，天天吃燒餅我不喜歡。

這期間我也猶豫過，但考慮了我自身從業(yè)經(jīng)歷，和人員的配置，我發(fā)現(xiàn)這些要求我做不到，于是就果斷決定，這個不做，像以前那樣堅持就行了。

現(xiàn)在來看這個決定是對的，我們的面肯定不如那些專業(yè)的面館做得好，我們沒有加那么多復(fù)雜的產(chǎn)品，客人來吃，不會說不好吃。

這三款產(chǎn)品就是我們主要的產(chǎn)品，我們當(dāng)初做的是單品切入，快速擴展規(guī)模，等到30家店以后，我們又縮減到小產(chǎn)品，也是因為我們想快速發(fā)展。

北京太大了，按理說能開300家店，但現(xiàn)在開了不到100家，如果我們不快跑占領(lǐng)市場，就會有競爭者涌進(jìn)來，所以我們就減輕自身重量，小步快跑。

戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品

曾經(jīng)有很多企業(yè)也做羊湯，看著這個品類挺好就做，但后來就堅持不了了，要探究原因的話，就要說到戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品。

我的戰(zhàn)略產(chǎn)品是羊湯，用它來對沖我的管理成本，基本沒有利潤。很多人說，你在里面加水就能賺錢，但加水以后想要再把水變成錢拿回來，就不容易了，所以，我的羊湯只維護(hù)成本和經(jīng)營費用，不想著賺錢。

30多家店以后，燒餅就成為了我的利潤產(chǎn)品，一個賺1.5元，每天賣3萬個，它就是我的利潤。

我們做生意的時候，很糾結(jié)，賣這么點東西，怎么養(yǎng)活企業(yè)？我還是以戰(zhàn)略產(chǎn)品的方式占領(lǐng)這個市場，用利潤產(chǎn)品養(yǎng)活企業(yè)。做到現(xiàn)在，我已經(jīng)有一定的市場，就開始增加產(chǎn)品了，增加的產(chǎn)品一定是我的利潤產(chǎn)品。

今年我們對接了羊肉串，羊肉串每天賣1萬個，一個賺3塊錢，這個也是我的利潤產(chǎn)品。

做企業(yè)很多時候，要么是做得過于夸張，要么老板沒有自己的想法。當(dāng)你很清晰地看到自己的產(chǎn)品，想清楚什么產(chǎn)品用于保護(hù)自己的市場地位，用什么產(chǎn)品產(chǎn)生利潤，這個就變得很簡單。

所以，做餐飲一定要有戰(zhàn)略產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品，這個梳理不出來是不行的。

用長遠(yuǎn)的眼光對抗短期的恐慌

2014年~2015年，是我做這個品牌最恐慌的一年。

很多大企業(yè)下沉做快餐，還有很多同行也增加品牌，還有很多創(chuàng)業(yè)的人以餐飲做第一門檻進(jìn)來，還有一些跨緯度的，顛覆的人才闖進(jìn)來，又顛覆了很多行業(yè)人才。

2015年年末的時候我很困惑，是繼續(xù)開下去還是固守現(xiàn)在？那時候我們?nèi)チ艘惶巳毡�，給了我很大的解惑。

在日本我看了一個人的餐廳，一個人能把一天的經(jīng)營做下來；看了400平米的中央廚房，能供應(yīng)100家店的產(chǎn)品；也看了很多80歲的企業(yè)家，帶領(lǐng)我們從早到晚參觀、講課……

那時候我還挺有感悟的，我才四十幾歲，還能干，還有40年，這40年做什么？我要重新梳理企業(yè)，用長遠(yuǎn)的眼光對抗短期的恐慌。

這一年我過得相對舒服，最起碼壓力沒有了，我專心梳理了企業(yè)，看得更遠(yuǎn)了一些，稍微看清了未來，也就沒那么慌了。

現(xiàn)在我們又出了一款南方人能接受的新產(chǎn)品，還打算在今年年末、明年開始做全國的拓展加盟。

來源：紅餐網(wǎng)