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網(wǎng)址：edsphotobooth.com連鎖餐飲行業(yè)如何經(jīng)久不衰？與時俱進、守正創(chuàng)新
發(fā)布時間：2024-04-11
中新網(wǎng)上海新聞4月10日電(記者 繆璐)CCFA新消費論壇——2024中國連鎖餐飲峰會近日在上海召開。曾有調(diào)研顯示，中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個月，餐飲行業(yè)新周期下，連鎖餐飲如何才能經(jīng)久不衰，成為與會嘉賓關(guān)注焦點。
適應環(huán)境，做可持續(xù)發(fā)展的餐飲品牌
根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)字，2024年前兩個月，餐飲行業(yè)的增速為12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速減半，總體上餐飲行業(yè)從疫情之后的快速恢復，過渡到了逐步正常增長的階段。
“從大的經(jīng)濟環(huán)境看，隨著中國經(jīng)濟進入到了新的經(jīng)濟周期，接下來餐飲的增速可能還會進一步趨于緩和，在新周期，餐飲人如何適應環(huán)境，在激烈的市場中保持競爭力？”在4月8日召開的峰會主場會議上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長彭建真從三個方面出發(fā)，深入分享了對行業(yè)的觀察和思考。
一是，積極擁抱變化和創(chuàng)新。目前中國市場最大的變量之一，是消費者在各種現(xiàn)代工具的加持下，消費習慣和生活方式發(fā)生了巨大的變化。今天的消費者更加獨立，擁有更多的信息來源，需要更多的觸點和餐飲企業(yè)連接，生活節(jié)奏也變得越來越快。作為餐飲行業(yè)的從業(yè)者，我們能不能追隨消費者的生活方式的變化，不斷滿足其變化的需求是我們能夠持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
擁抱變化，體現(xiàn)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，體現(xiàn)在品牌形象更加清晰；更體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理的完善。過去，我們可以通過消費者調(diào)研，通過和消費者交流去感知和把握消費者的變化，今天我們最大的不同就是擁有數(shù)字化手段和工具。
二是，通過數(shù)字化實現(xiàn)科學決策。目前，無論是中國的零售業(yè)還是餐飲行業(yè)，數(shù)字化的應用程度總體比較高，應用的范圍也比較廣。
2023年，瑞幸咖啡新開了8034家門店，據(jù)了解，瑞幸咖啡的選址的成功率非常高，這和瑞幸咖啡的數(shù)字化選址團隊密切相關(guān)。此外，在中國麥當勞，數(shù)字化的應用已經(jīng)涉及到：供應鏈，員工管理，設備管理，可以說涉及到端到端的方方面面，數(shù)字化銷售占比達到90%，對于企業(yè)效率的提升起到了非常大的作用。
今天企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅僅是企業(yè)信息化升級的表現(xiàn)，更重要的是可以幫助我們實現(xiàn)科學決策。當前，中國企業(yè)的數(shù)字化進展快，以美國為代表的西方國家數(shù)字化進展得穩(wěn)。這是兩種不一樣的風格，我們可以互相借鑒。
三是，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在企業(yè)制度的建設上，建議企業(yè)在發(fā)展初期，在尊重傳統(tǒng)的同時，一定要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在企業(yè)規(guī)模壯大之后，現(xiàn)代企業(yè)制度和誠信文化變得非常重要。當然，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的另外一個重點就是企業(yè)利潤的分配，現(xiàn)在很多企業(yè)采取合伙制方式發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部設置科學、可持續(xù)的利潤分配機制，讓員工跟隨企業(yè)的發(fā)展而成長，也是企業(yè)能夠長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。
此外，當前很多企業(yè)都在積極布局出海，積極向上游供應鏈延伸；同時，不少企業(yè)也在開發(fā)預制菜，利用產(chǎn)品向超市渠道拓展銷售；還有一些企業(yè)開始重視精益管理，持續(xù)改善企業(yè)的服務和內(nèi)部運營水平。
“總體上，今后隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，餐飲的大盤肯定還會不斷增長，重點是我們能不能通過積極求變，保持在這個增長的部分里面�！迸斫ㄕ鏁L說。
生與死、變與不變，在創(chuàng)新中發(fā)展
曾有調(diào)研顯示，中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個月。對于已經(jīng)創(chuàng)立了30年的海底撈來說，又是什么支持它一路前行？會上，海底撈輪值首席運營官邵志東將海底撈在過去30年的成長歷程總結(jié)為“生與死、變與不變，在創(chuàng)新中發(fā)展”。
2023年海底撈實現(xiàn)了服務業(yè)態(tài)雙創(chuàng)新，業(yè)績創(chuàng)新高。2023年海底撈營收為414.53億元，同比增長33.6%。年內(nèi)溢利為44.95億元，同比增長174.6%。面對這樣的成績，邵志東表示，更加重要是總結(jié)在過去的一段時間里，海底撈究竟做對了什么和做錯了什么。
創(chuàng)新決定生死。2023年剛剛走出疫情的海底撈，面臨的最大挑戰(zhàn)是把一線的活力再次調(diào)動起來。如何建立一個創(chuàng)新的機制，讓一線的組織更有活力？關(guān)鍵點還是組織。海底撈讓組織更加扁平化，把原來的跨區(qū)的家族制變成了區(qū)域教練制，打掉了中間層，讓區(qū)域教練直接管理和指導店長。
同時，今年海底撈進一步下放產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整產(chǎn)品和服務，從而賦予區(qū)域更大的自主權(quán)深入洞察市場，緊抓消費者需求，助力整體經(jīng)營水平持續(xù)提升。
邵志東表示，真正的創(chuàng)新來源于務實的工作，真正的創(chuàng)新來源于一線。無論是演唱會后大巴車接人，還是洗頭、科目三等創(chuàng)新，均來自一線門店的創(chuàng)意�？偛恳龅木褪羌皶r肯定大家的創(chuàng)新熱情，為層出不窮的創(chuàng)新保駕護航。
“業(yè)務創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源，數(shù)字化創(chuàng)新是基礎(chǔ)�！狈叛畚磥恚诓粩噌尫艅�(chuàng)新力的道路上，海底撈還有很多點需要去完善。譬如讓“智能化”成為企業(yè)的“基礎(chǔ)建設”，讓管理更加有效，這是海底撈一直在探索的。
時代在變、環(huán)境在變、顧客在變，海底撈也在不斷擁抱變化，始終不變的是企業(yè)的價值觀。“海底撈發(fā)展30年，不變的是雙手改變命運的價值觀，不變的是‘顧客滿意度’‘員工努力度’這兩個基本點。踩在這兩座金山銀山上，相信我們可以走得更遠�！鄙壑緰|說。
餐飲的下一站是人情味
老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒在演講中表示，餐飲的下一站是人情味。什么是人情味？人：從誰那里接受這種服務？情：我和對方會產(chǎn)生怎樣的關(guān)系？味：通過怎樣的方式售賣商品、提供服務？在他看來，餐飲已從過去的功能價值轉(zhuǎn)到了情緒價值。消費者不再是消費物質(zhì)而是選擇消費服務。對餐飲而言，煙火氣和人情味依然是消費者重要的一個訴求。只有讓消費者感到喜悅、充滿親切感的門店，能接納悲傷的門店，才是顧客愿意花錢的門店。
束從軒表示，細節(jié)看人品，小事顯格局，餐飲無難事，一切盡在人心。大事都是一件件小事支撐起來的，那些不經(jīng)意的細節(jié)正是拉開距離的關(guān)鍵。消費者每一次的付費投票，都是對自己人格的一次慎重的確認。老鄉(xiāng)雞也做了很多這些方面的小事，比如“愛心一餐”“不洗手不許吃飯”“自助區(qū)”“騎手節(jié)快樂”等等。一個有溫度有情感的品牌，才會和顧客產(chǎn)生超級關(guān)系，才會有屬于品牌的自己人。“天下最好的味道是人情味�！笔鴱能幈硎尽�
達美樂的崛起與發(fā)展
達美樂首席執(zhí)行官王怡向與會者分享了達美樂在中國的發(fā)展歷程。2016年達美樂在中國開出了100家店，2017年進入快速發(fā)展期，截止到2023年年底，達美樂在中國29個城市擁有768家門店，自2017 第三季度以來實現(xiàn)了26個季度同店銷售正增長，2020年至2023年底，達美樂在中國市場的收入復合年增長率為40%，2022年至2023年比收入增長51%。
王怡表示，中國披薩市場的潛力巨大。達美樂在中國可以實現(xiàn)差異化定位的背后原因在于其“4D戰(zhàn)略”，即高性價比的美味比薩(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、數(shù)字化領(lǐng)導力(Digital leadership)、高質(zhì)量的門店開發(fā)(Quality Development)。據(jù)介紹，達美樂全球首月銷售額前19名均來自于中國的門店，西安、長沙、廈門和合肥的首家門店現(xiàn)位列達美樂全球首月銷售記錄的前4名。預計2024年底前達成1000家店目標。
連鎖加盟之實踐
頂巧餐飲集團執(zhí)行長邵信謀表示，從2000年發(fā)展連鎖加盟，到2014年員工創(chuàng)業(yè)加盟，再到2023年的特許加盟3.0模式，頂巧餐飲集團在連鎖加盟方面已走過二十多年的時間。
二十余年間，一方面是無處不在的變化，包括：品牌的規(guī)模越做越大，加盟系統(tǒng)越來越成熟，政策法規(guī)越來越完善，加盟的資金門檻逐漸降低；另一方面亦存在三個從未改變的根本性問題：誰來加盟、加盟伙伴的痛點是什么、以及如何實現(xiàn)品牌與加盟伙伴間的共同發(fā)展。
邵信謀向與會者分享了從總部、加盟伙伴到門店的加盟三角模型。他表示，總部肩負搭建連鎖加盟平臺的責任；找到加盟伙伴的關(guān)鍵是找到“對的人”；門店是品牌展示的最佳道場，是QSC、食品安全落實的關(guān)鍵。在這個三角模型中，頂巧餐飲集團關(guān)注三者間的關(guān)系：一是總部與加盟伙伴間的關(guān)系是服務大于管理；二是助力加盟伙伴從單店獲利走向事業(yè)進階；三是總部與門店間，務必以門店為先，直營、加盟統(tǒng)一標準，一視同仁。
“加盟事業(yè)開展不易，請允許我用 ‘共創(chuàng)共擔，共榮共享’與大家共勉，謝謝�！鄙坌胖\表示。
以守正創(chuàng)新助推老字號基業(yè)長青
北京華天集團黨委書記、董事長，北京市餐飲行業(yè)協(xié)會會長賈飛躍向與會者分享了華天老字號的傳承和創(chuàng)新。據(jù)介紹，華天集團是以餐飲和食品為主營業(yè)態(tài)的大型飲食投資集團，是國內(nèi)擁有老字號品牌數(shù)量最多的企業(yè)集團之一，旗下有中華老字號21個，北京老字號22個，包括慶豐包子鋪、同和居、馬凱餐廳、鴻賓樓等等，每年為超過1億人次顧客提供飲食服務。
賈飛躍表示，華天老字號的傳承根本是守住老字號之魂，這也是筑牢老字號之長的重要保障。華天集團在老字號經(jīng)營中堅持打造“飛輪效應”：一是老字號精神，誠信經(jīng)營、童叟無欺、精益求精、貨真價實。二是放心、靠譜的企業(yè)形象。在老字號傳承上，華天堅持“集體師父、集體徒弟”的現(xiàn)代傳承模式，為老字號的技藝傳承奠定基礎(chǔ)。
在老字號的創(chuàng)新上，華天堅持持續(xù)創(chuàng)新，用進化煥老字號之青。一是優(yōu)化經(jīng)典菜品，研發(fā)時尚新品。二是數(shù)智化賦能。
華天老字號努力用新方式講好老字號的故事，以傳統(tǒng)媒體和新媒體相結(jié)合的方式來傳播老字號。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，華天堅持社區(qū)化滲透、高端化發(fā)展、零售化布局，產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈持續(xù)推進。
華天老字號始終堅守社會責任，在全行業(yè)首先推出“38口行動計劃”，引導厲行節(jié)約的餐飲新食尚。華天重視經(jīng)營員工之心，實行“幸福工程”，為員工成長成才提供寬廣舞臺。
“讓人放心是一種人生智慧”，賈飛躍說，這是北京華天的宣傳語，也是我們始終秉持的企業(yè)理念。
在4月9日主會場上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長兼秘書長王洪濤作為主持人，與西貝董事長賈國龍就西貝的經(jīng)營情發(fā)展開了一場深入對話。據(jù)悉，2023年西貝整體營業(yè)額超過2019年。經(jīng)歷疫情三年，目前西貝屬于休養(yǎng)生息、固本培元的時期，開店步伐會相對較慢。但今年西貝莜面村有個比較大的動作，即通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低客單價。目前西貝莜面村擁有300多家門店，未來計劃在中國大陸市場開到一千家以上門店。
對于行業(yè)關(guān)注的西貝快餐之路話題，賈國龍表示，西貝從2015年開始做快餐，快餐是高頻剛需，西貝能不能做快餐，適合不適合做快餐，現(xiàn)在還不能下結(jié)論。但比起模仿復制市場已有的成熟快餐品類，賈國龍更愿意自創(chuàng)快餐品牌，打造一個不一樣快餐模式。
近年來，西貝一直在加大供應鏈建設的投入，如內(nèi)蒙古的莜面工廠、酸奶工廠，牛羊肉的采購基地，并在全國建了4個中央廚房，未來還會繼續(xù)加強供應鏈能力。針對人口結(jié)構(gòu)變化，老齡化、家庭小型化、少子化的趨勢，賈國龍表示西貝也會跟隨顧客需求的變化而變化，比如以前西貝菜品的份量較大，現(xiàn)在也推出了針對一人食的小份量菜。在數(shù)字化方面，此前西貝在運營端、供應端的數(shù)字化投入較大，從今年開始，會在顧客端、市場端加大數(shù)字化的投入。在ESG方面，賈國龍認為，企業(yè)做好本職工作，其實已經(jīng)做到可持續(xù)。此外，把東西做出品質(zhì)來，餐桌不浪費，這才是最大的可持續(xù)發(fā)展。盡管經(jīng)歷疫情影響，但賈國龍表示，到2023年西貝要實現(xiàn)超千億的經(jīng)營目標，這一目標始終不會變。
“正�；睍r代下的餐飲經(jīng)營
從疫情開放到現(xiàn)在，餐飲行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)依然不少。但最近幾年，CFB集團的凈利潤及EBITDA一直保持20個點的增長。在店數(shù)上每年保持250家到300家店的增長。截至2023年底，CFB集團在中國市場擁有1558家門店。會上，CFB集團CEO許惟掄帶來題為《“正�；睍r代下的餐飲經(jīng)營》的演講。他表示，當前行業(yè)已回到正常定價的時代，溢價年代已經(jīng)過去；第二，餐飲品牌的營銷手法、頻率和強度比以前更卷；第三，競爭品牌更多。企業(yè)想要在價格更低的時代競爭，必須在成本以及營銷手段上，要有更大的突破。
許惟掄從更加追逐性價比、更加創(chuàng)新的研發(fā)、更高效的管理、更高頻的營銷活動、更吸引人的餐廳氛圍5個方面，向與會者分享了CFB集團穩(wěn)定發(fā)展的做法和思考模式。他介紹說，比如在追逐性價比方面，今年年初披薩品牌棒約翰推出了19.9撿漏披薩的活動，這是一個極具性價比，既能吸引消費者，又不會傷到既有時段堂食的方法。在創(chuàng)新研發(fā)方面，面對新興的數(shù)字化營銷渠道，棒約翰中國團隊大膽創(chuàng)新，做了很多比薩產(chǎn)品，比如在抖音上超賣的星型披薩。DQ每兩周就會在抖音上一個新品，這樣才能打贏新興渠道的競爭。
最好的傳承是與時俱進
對于一個擁有百年發(fā)展歷史的品牌，如何帶領(lǐng)它走向下一個百年，走向全國甚至全世界？廣州食尚國味集團創(chuàng)始人、陶陶居副董事長尹江波認為，最好的傳承是與時俱進。
據(jù)介紹，針對不同的消費人群和消費需求，根據(jù)自身的品牌特性，陶陶居打造了不同店型，如經(jīng)典系列、金牌系列、商務系列，以及宴席系列，覆蓋全面的消費場景，更專業(yè)的滿足客人的細分需求。
尹江波表示，陶陶居的核心是現(xiàn)場手工制作，傳承的就是傳統(tǒng)手工茶點、粵菜，把這點放棄了，這個品牌就會衰落。因此無論陶陶居開多少家門店，永遠都堅持現(xiàn)場手工制作。這些年，陶陶居堅持菜品創(chuàng)新，也做了很多跨界、合作，推動品牌的發(fā)展。
“踏上馬拉松通道的都是勇敢者，到達終點的都是勝利者，但是你跑到一半中途退賽絕不光榮。我們做餐飲也是這樣，做餐飲需要勇氣，需要日復一日、年復一年去堅守、經(jīng)營，它是勤行，所以需要勤快的人、付出的人才能做這個行業(yè)�！币ㄕf。
麻辣燙增長之路與全球擴張
如何打造一個千店和萬店的品牌？張亮麻辣燙總經(jīng)理姜佰東分享了張亮麻辣燙的實踐，首先是要有一個基因，包括：高頻剛需、低價超值、普適性強、流程簡單、模式簡單、快速復制、小而精、小而美、投入低、適合所有商圈，供應鏈、企業(yè)運營模型、組織力，以及最重要的是目標和模式相匹配。有了這個基因后，面對當前經(jīng)濟環(huán)境，張亮麻辣燙用了三個方法：一是高效的門店盈利模型，二是簡單的企業(yè)運營模型，三是極致的組織內(nèi)驅(qū)力。
門店盈利模型方面：改變計量方式、改變利潤獲取方式，改變售賣形式，以最少的經(jīng)濟代價和勞動成本，將商品已最直接的方式近距離的呈現(xiàn)給消費者。張亮麻辣燙目前有6000多家店，100家直營，其他都是加盟，簡單的企業(yè)運營模型方面：城市全覆蓋，投資全覆蓋，是位置全覆蓋。極致的組織內(nèi)驅(qū)力方面：摒棄用無知的勤奮掩飾戰(zhàn)略的惰怠，拒絕完美主義，從用人、盲目創(chuàng)新、局部優(yōu)化等方面都要拒絕完美主義，能理解的在理解中執(zhí)行，不能理解的在執(zhí)行中理解。
談到行業(yè)關(guān)注的餐飲出海話題，張亮麻辣燙于2016年出海，到目前在海外有80多家門店，姜佰東表示在出海方面有幾個點值得關(guān)注：一是能否打好本地牌是勝負關(guān)鍵。二是，未來的門店一定是產(chǎn)品本土化、員工本土化、場景服務本土化，顧客本土化。三是，管理半徑的難題。四是，供應鏈問題。五是，開店周期問題。六是，品牌要做好前期持續(xù)投入的準備和長期布局市場的打算。
販賣與鼓吹之間的平衡
販賣和鼓吹是否就是貶義詞？在知名主持人劉儀偉看來，這兩個詞語其實是中性詞。鼓吹就是推廣，販賣就是銷售。在抖音本地生活做了幾場直播后，他對此有了更深刻的感悟。會上，劉儀偉向與會者分享了他對如何做到販賣和鼓吹之間的平衡的觀察和思考。在他看來，本地生活的方式就是回歸本地，彰顯社區(qū)的價值。抖音本地生活上賣的是券，顧客拿著這個券到餐廳來消費，他就必須進入餐廳，來到他熟悉的社區(qū)里消費，顧客可以在現(xiàn)場品嘗到屬于餐飲人應該堅守的本來的味道，這點特別重要�；貧w生活，重溫鄰里關(guān)系。通過本地生活直播、賣券，能夠讓大家回歸生活。
劉儀偉表示，企業(yè)希望讓消費者從線上回到線下，但其實沒有回和不回的關(guān)系，而是如何把線上和線下相結(jié)合的關(guān)系。“我們擁有了現(xiàn)實的生活，但同時也擁有了線上的另外一種生活，但我們并不是分裂的。我們會通過刷短視頻、網(wǎng)上購物、線下逛街吃飯，把線上和線下通匯貫通結(jié)合在一起。假如我們的平臺、餐飲行業(yè)，能夠給消費者提供這樣的一個消費平臺和導引平臺，這才是線上和線下可以真正緊密結(jié)合的與本地生活�！眲x偉說。
一碗炸醬面如何蟬聯(lián)五年米其林
方磚廠69號炸醬面董事長馬俊杰分享了一碗炸醬面如何蟬聯(lián)五年米其林的實踐經(jīng)驗。最開始接手方磚廠69號炸醬面時，其中的問題主要在于：產(chǎn)品沒有記憶點，景區(qū)屬性售銷方式單一，產(chǎn)品單一只賣一款面，沒有品牌意識，標準流程不統(tǒng)一，單均低只賣一款面。因此，方磚廠69號炸醬面進行了創(chuàng)新與品質(zhì)提升。馬俊杰表示，他對方磚廠69號炸醬面的要求是：1. 產(chǎn)品的要求：看著好看、吃著好吃、吃完舒服；2. 面的要求：滑、彈、筋；3. 醬的要求：醬香、蔥香、肉香；4. 環(huán)境要求：人均消費150元餐廳的環(huán)境標準；5. 服務要求：有家的感覺。
在馬俊杰看來，品牌之所以連續(xù)五年獲得米其林推薦，背后的原因第一是口味，經(jīng)濟實惠；第二是用心、專注。
據(jù)介紹，方磚廠69號炸醬面從以下幾個方面進行了創(chuàng)新：產(chǎn)品升級，針對不同顧客需求，推出三款炸醬面產(chǎn)品；菜單豐富化升級；服務上：三免政策：免費續(xù)面、續(xù)醬、免費臘八蒜，真正的實惠讓利給顧客 。
在方磚廠，除了給顧客提供炸醬面，還有老北京人愛吃的爆肚粉，在一些景區(qū)店還增加了單人吃的烤鴨，性價比極高，對此他的思考邏輯是：“不是所有人都有時間，有足夠的錢享用大餐，如果在一個簡快餐店里就能滿足人們吃遍北京的心愿，何樂而不為”，馬俊杰表示，對員工好一點讓他用心干，對顧客好一點讓他回頭看，多來一次”，希望將方磚廠69號炸醬面打造為北京美食小吃地標名片。(完)
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